1995 - Dilemmes de la gestion des compétences

Analyse critique de dilemmes de la gestion des compétences

Le dilemme performance / employabilité

Soit on privilégie la dimension de l'évaluation par rapport à une performance, et l'on s'attache aux compétences exercées dans un contexte. On suit une formulation à la lettre des compétences telles que les personnes les expriment. Cette insistance sur l'acquisition des compétences dans les situations de travail donne des atouts aux salariés qui n'ont pas de maîtrise des savoirs scolaires. Cela permet de les inscrire par rapport à de la formation, à de l'apprentissage, en liaison étroite avec des contenus professionnels.

Cependant, l'approche de la compétence comme prouvée par la performance dans un contexte s'avère être contradictoire avec l'objectif de mobilité, d'employabilité de la personne. En effet, l'employabilité exige une capacité à circuler dans différents contextes. Cela amène à rendre très difficile la conception de compétences qui permettent à la fois d'être identifiées par rapport à un contexte et de rendre possible la circulation entre différents contextes.

La réponse à cette difficulté se trouve dans la délimitation de situations concrètes spécifiques dites de "changement", ou de "conduite de projet", dont la maîtrise permet de concevoir comment une personne passe d'une situation à une autre. On s'attache à la dimension de la compétence comme processus d’apprentissage. On raisonnera à partir de ce qui intervient sur le processus : le codifié, le transposé, le bricolé, le mis au point, l'inventé. On insistera sur les réseaux, les opportunités, les supports d’apprentissage : savoirs, schémas, tour de main, images partagées, banques de données, etc..

En pratique, cela revient à une appréciation individuelle de la capacité de la personne à se mettre en apprentissage et en transférabilité. La gestion des compétences comme « gestion collective » des compétences devient impossible.

Le dilemme gestion collective / apprentissage des compétences

Pour rendre possible la gestion collective des compétences, la démarche habituelle est de constituer un Référentiel de compétences. Une compétence définie à partir de son contexte d'exercice sera jugée à partir d'un référentiel de l’ensemble des compétences d’un métier.

La limite de cette démarche tient à l’impossibilité d’apprécier l’apprentissage des compétences. Dans l’année N, le référentiel juge quelles sont les compétences qui sont les plus performantes. Dans l’année N+3, le nouveau référentiel juge quelles sont les compétences qui sont les plus performantes. Le jugement reste analytique et extérieur à la dynamique de constitution des nouvelles compétences. La méthode de construction du référentiel est déconnectée de la façon dont les compétences se donnent à elles mêmes des critères d'évalution.

En gérant par la sélection des "points d'arrivée"listés dans le Référentiel de l'année N+3 les compétences "valables", on rejette dans l’ombre les anciennes compétences qui sont qualifiées alors d’"inefficaces". On s’interdit de comprendre comment les compétences « inefficaces » ont pourtant été des étapes vers les compétences "performantes". Cela amène à renoncer à intervenir sur le processus de renouvellement des compétences, sur la dynamique de l’apprentissage.

Les compétences comme processus d’apprentissage individuel et collectif

Pour conclure,je mets l’accent sur la dimension collective du processus d’apprentissage. Cela amène à modifier notre regard sur la compétence en la resituant comme :

• un moment dans le processus d’apprentissage de la personne, processus qui se transforme tout au long de la vie
• une dynamique identifiable dans l'apprentissage collectif dans une communauté ou un métier

Cela nous amène à mettre en évidence deux notions très peu exploitées dans la gestion des compétences :

• le domaine d'apprentissage où la personne peut regrouper sélectivement ses compétences pour faire apparaître un potentiel de développement possible
• la mission, où la personne s’inscrit dans un collectif de travail et ajuste ses compétences aux compétences des autres contributeurs

Au plan des domaines d’apprentissage d’une personne

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Au plan de la mission

Télécharger le logiciel Repérage.mdb qui propose comme cas d’application la gestion des compétences d'une communauté des Gérants de restaurant (avec l'autorisation de la Générale de Restauration.1996)